一批企业已开启了“新零售”商业模式之旅，这既有传统的商业零售商，也有生产制造商。这两大领域中的企业，由于拥有的优势资源差别，在基于新零售的商业模式转型历程中，所接纳的新零售转型路径就会差别。构建新零售商业模式一般性原则离不开数字化战略结构、线上线下融合、统一尺度化智能治理、大数据收罗、云盘算和物联网、智能物流、全渠道思维和新零售系统性思维等。

同时，由于行业配景的差异，差别企业接纳的转型路径也差别，因此，构建新零售商业模式应当基于行业配景和企业特点。本文通过对苏宁和蒙牛的双案例研究，论述两家公司新零售的运行特点，对两家公司基于新零售的商业模式举行详细分析，为即将举行新零售的商业模式转型或者正在转型的涉零售企业提供可参考的借鉴。案例先容一、苏宁公司简介及其新零售运行特点苏宁拥有零售行业中最完整的消费生态，是自营能力精彩的互联网零售商。其新零售运行特点体现在：“数字化平台＋线下渠道”。

苏宁线下业务行业排名第一，线上业务排名第三，线上线下无缝协同宁静台高度融合，消费者可实时获得商家动态、商品的详细信息和买家购后评价等。“数字化平台＋超电器化商品”。苏宁线上平台除了自营产物，在商品品类上组建了公正竞争的开放平台。“数字化平台+精准物流交付体系”。

苏宁物流通过投资整合和自建，涵盖仓储、运输、配送全套流程，是笼罩广泛、交付能力快捷、高效的消费品仓储服务和智慧物流服务平台。“数字化平台+智慧供应链”。

从传统的供应链模式“生产—销售—主顾”演变为“主顾需求—销售端反馈—生产端—销售端—主顾”。凭借科技工具，苏宁整个智能供应链已经能够实现反向定制、预测销售、库存补货、物流门路结构到最后一公里等整个供应链上智能化运营。“数字化平台+个性化服务”。消费者数据库使得精准营销可被实现，找准目的客户群体，划分归类推送产物和服务信息，消费者能在第一时间获知新品信息和促销以及店面运动信息。

“数字化平台+组织治理”。苏宁运用治理云，为员工提供培训服务，如知识点培训、数据资助和技术资助，升级内部员工事情体验。这样的切身体验可以使其更好地从主顾角度出发，最终助力用户体验升级。

二、蒙牛公司简介及其新零售运行特点蒙牛是中国领先的乳制品供应商，全球乳业十强。蒙牛2017年开始试水新零售，在行业内率先用数据赋能全工业，结构数字化战略，实现传统乳业基于新零售商业模式的转型与创新。“数字化平台+新零售电商”。

通过携手阿里巴巴及京东等战略互助同伴加速生长电商事业部，自建线上平台和与天猫、京东等多家线上平台战略互助，全面赋能其数字化转型。在互助共赢的框架下，配合平台公司，开发新产物。蒙牛融合了传统OEM模式，开启了与电商运营平台互助生产个性化定制产物的创新业态。

“数字化平台+大数据”。2018年6月，蒙牛与阿里巴巴签署年度框架协议，联合双方资源，全面展开大数据战略互助。自建和借助第三方平台，使用消费者数据库：一方面，通过销售产物品类和体量的大数据来对生产和营销战略举行优化升级；另一方面，对特殊群体客户类产物实现精准营销，还通过深入挖掘用户价值，为行销决议提供支援，实现企业运营降本增效。

“数字化平台+线下”。线下无人便利店。这不仅破除了鲜乳制品只能从商超购置和订奶入户的营销壁垒，而且扫码支付模式为其收罗了消费者大数据。

“数字化平台+第三方智能物流”。蒙牛物流完全实现菜鸟入仓模式。

进入菜鸟仓后，天猫和菜鸟会凭据行业数据、消费数据、库存数据及大促等内容举行提前预警。“数字化平台+物联网”。

赋能产物为数字化商品，新型 RFID技术使得蒙牛在供应链和质量宁静追溯治理上越发智能化、信息化。“产物+移动社交”营销模式。以社交前言为工具，买通营销链和供应链，建设多场景营销，并实现“云库存零囤货”。

“数字化+供应链治理”。公然资料显示，2013年蒙牛引入SAP系统（该系统包罗商务智能和财政共享中心），2014年启动供应商治理系统，2016年乐成上线SAP+ WSP（微销售）系统，形成从销售执行、运营到财物结算的完整的直营渠道闭环治理模型。

“数字化平台+组织治理”模式。蒙牛在已往一年新增包罗新零售事业部在内的5个事业部。

目的是借助大数据研究共享、整合供应链及置换平台资源，以此来实现精准营销。由此可知，蒙牛用新零售系统性思维，从奶源—生产—供应链治理—营销模式—组织治理结构全渠道数字化战略，为其新零售商业模式不停创新与转型。

案例分析一、新零售在两家公司应用的商业模式分析1.公司的行业配景与职位苏宁从传统零售商到传统电商，再到如今典型的新零售平台企业。它既是首家家电销售平台，也是家电品牌商互助的首选渠道。苏宁在自身成本战略落地的基础上，实现与品牌商的共生共赢。

而更多的品牌方，也将苏宁作为其高端新品的首发平台。蒙牛位居全球乳业第一阵营。

其低温酸奶是乳制品企业中最脱销的产物。在新零售商业模式下，更多的产物会直接触达消费者，实现对终端客户的精准营销。蒙牛正试图通过基于新零售的商业模式转型与创新来引领中国乳业转型升级。2. 业务系统的差异分析首先，苏宁在转型为新零售平台型企业后，业务系统内在在市场情况的变化下发生了相应的变化。

而蒙牛区别于以往的则是使整个工业链更智能的基础上，基于新零售的创新营销模式。其次，苏宁线下线上平台相互融合和链接，引导零售服务向全渠道、多触点、一体化偏向升级。与此同时，两大平台资源共享与聚集可为企业获得成本优势，提高谋划效率。

蒙牛公共乳制品通过线上线下多触点销售给客户，而针对部门特殊人群设计的产物，则只通过线上社交零售精准销售给客户。这种差异化的新零售营销模式不仅为蒙牛带来可观的销售利润，使食品企业部门产物零库存成为可能，而且为企业降本增效。再次，苏宁对利益相关者开放平台和共享资源，不仅为自己缔造了价值，也惠及了各利益相关者，从而构建了互利共赢、和谐共进的互助关系。

差别于苏宁拥有自己的平台，蒙牛拥有的则是自己的工业链，先进的生产线和研发技术平台。在新零售商业模式下，蒙牛与第三方举行战略互助，在获得大数据的同时，为其开放生产平台，开发个性化产物，不仅从中获取利润，也能更好地服务于宽大消费者。大数据实现销售端反哺供应链。

苏宁通过自己的消费者数据库不仅给消费者带来被感知被服务的体验，而且可到达不停强化品牌影响力的作用，增加用户黏性；蒙牛借助产物差异化营销模式，深度挖掘大数据、做出营销预测，主动推送产物信息，实现精准营销。蒙牛配合平台公司，使用消费者数据库，运用“主顾需求—销售端反馈—生产端—销售端—主顾”新零售思维，挖掘市场潜力，优先开发新产物，升级消费体验，从而不停强化品牌影响力。苏宁作为平台型企业以大数据为牵引推动零售资源和制造资源无缝对接，实现高效供应、反向定制、销售预测、库存补货、物流门路计划到最后一公里；蒙牛则选择与科技公司互助建设数据化的治理系统，同时增强价值链赢利能力，为宽大乳制品消费者提供个性化服务。

自身体系的链接和融合也是实现新零售转型的法宝。苏宁多年的IT信息化积累，不仅优化了上游供应链，也可为消费者画像，最鼎力大举度地为消费者精准推送，提供主顾真正想要的服务；蒙牛为在新零售模式下全面实现数字化治理目的，在整个工业链上实现数字化，使奶源—生产—营销—物流全面链接和融合。

3. 关键资源能力的差异分析关注《治理会计研究》，检察清晰大图4. 盈利模式与盈利能力新零售盈利模式有其自身特点：一是工业链上的智能化系统治理，可实现有效成本控制，从而提高治理收益；二是全渠道营销延长零售链条，另外在新零售商业模式转型中，基于企业各自优势资源衍生出价值链上的利润点，进而实现整个生态圈利益最大化。2016年，苏宁进入新零售转型后的收获阶段，在新零售商业模式下零售业务规模效应显现，运营效益逐渐获得提升。其中，电商平台社会化和物流社会化为其带来了收益。如表 1所示，苏宁多年的超前投入，在2016年后迎来庞大的利润增长点。

在新零售模式发力下，蒙牛各主体业务均快速增长。同时，融合了传统OEM模式，开启与电商运营平台互助生产个性化定制产物的创新业态。如表2所示，蒙牛2017年开启新零售营销模式后，营业收入同比大幅增加。

关注《治理会计研究》，检察清晰大图5．收入结构的分析如表3所示，2018年苏宁公司线上平台商品生意业务规模为2,083.54亿元（含税），约占同期营业收入的85.06%，同比增长64.45%。其中，线上自营商品销售在线上平台中占比约为71.89%，约占同期营业收入的61.15%，同比增长约53.70%；开放平台商品生意业务同比增长约100.31%，约占线上平台生意业务的28.11%。新零售商业模式助力营销的结果可以直接反映在产物销售收入中，如表4所示。关注《治理会计研究》，检察清晰大图由表4可见，2016年后，在新零售商业模式下，蒙牛各单品销售收入在2017年和2018年度同期增加显著。

《2019中国乳业（奶制品）营销生长白皮书》显示，2018年全国乳制品销售总额为3700亿元，同比增长3%。蒙牛2018年营收为689.77亿元，同比增长14.6%，远远高于行业平均水平。蒙牛业绩的显著增长，离不开新零售商业模式对其赋能。

二、两家公司基于新零售商业模式的转型路径分析如前所述，苏宁和蒙牛公司所属行业配景差别，自身拥有资源也不尽相同，那么新零售的演变路径就有所差别。零售的生产要素是“人、货、场”，新零售也是零售，那么只要是涉足零售的企业就都遵从于这个零售性质。

苏宁和蒙牛也是如此。苏宁拥有多家差别的连锁谋划店面能为主顾带来线下场景消费体验，具备线下基础；其多年形成的品牌价值和造就的一批忠诚消费者，是新零售商业模式生长的消费基础，在转型新零售商业模式中，其自营产物中“货”的生产要素需第三方提供。

蒙牛一直注重营销模式的创新，且自身有高效的营销落地能力，在新零售市场情况下，蒙牛转型为新零售商业模式，其线上线下“场”的生产要素多数情况下需要与第三方互助。两者均属于“零售+生态”和“零售+投资”的演变路径。

苏宁最大的优势是自身的数字化平台、电商平台的履历、线下庞大的实体店群、自建的智能物流系统。这些为自身搭建智慧供应链治理系统和带给主顾优美体验的场景化服务奠基了坚实的基础。苏宁有自己的大数据，借助云盘算和物联网等高科技，在自身新零售战略结构下，以消费者需求为出发点，用新零售系统性思维，链接和融合全渠道资源，顺利转型为行业内代表性的新零售企业。蒙牛最大的优势当属其能给消费者带来营养与康健的乳制品，即“货”，且乳品行业进入壁垒很是之高。

蒙牛多年的生长，其运营体系、企业文化、客户群体、技术壁垒、营销能力、品牌影响力、雄厚的资金实力等，都使众多同行、新进入者和潜在进入者无法企及。而这些名贵资源成为蒙牛转型为新零售商业模式的实力基石。

作为传统制造企业，转型前蒙牛缺少互联网企业的数字化平台、大数据，以及云盘算、物联网等高科技。因此，蒙牛在转型为新零售商业模式历程中多接纳“零售+投资”演变路径，同时融合了“零售+全渠道”“零售+生态”和“零售+体验”路径。最重要的是蒙牛对新零售有深刻的认识，深知数字化的焦点能力在新零售商业模式中的重要性，于是在转型历程中，与电商平台战略互助的同时，努力组建自己的数字化营销公司，在整个工业链上结构自己的数字化战略。

事实证明，蒙牛对新零售商业模式的努力探索增强了线下谋划效率，同时收获线上线下融合的增量。蒙牛计划以大数据为焦点，买通直接面向消费者、深度视察消费者、连续关注潜在消费者、造就忠诚主顾等关键环节，打造快消品精准化营销的新零售标杆企业。平台型企业通常只销售制造商所生产的产物，所以，在产物种类的奇特性方面险些不能获得连续性的竞争优势。

如果单是从产物品类来看，平台型企业很难获得持久的优势。苏宁作为领先的电器零售商，虽然其在供应链采购方面议价能力较强，但仍须加鼎力大举度。苏宁肯凭借其品牌影响力、主顾群体宁静台的开放政策，提供性价比更高的产物，进一步服务消费者。

对于蒙牛来说，新零售商业模式最大的孝敬就是沉淀自己的消费者数据库，从客户需求出发，区别于以往的“生产—销售—主顾”模式，而是“主顾需求—销售端反馈—生产端—销售端—主顾”，优化了供应链，可以节约生产成本、流通成本、营销用度，最重要的是精准满足客户需求，极大地优化了品牌方和工业链的谋划模式，最终使得包罗消费者在内的多方实现共赢。新零售商业模式还在不停升级，苏宁和蒙牛的新零售商业模式在当下市场情况初见成效，在新零售焦点要素的构建方面较为完整，尤其作为平台型零售企业的苏宁基于新零售商业模式的转型较为稳健。苏宁要做的是进一步提高与供应商、品牌方的议价能力。而对于身处传统制造业的蒙牛，其新零售焦点要素组成中有较多的部门通过战略互助和投资来组建，自身在线上平台、智能物流、高科技应用方面较为单薄。

其在“产物+移动社交”方面的零售模式在相关新政策出台后是否仍会利润可观？蒙牛要想让新零售商业模式不停助力业绩增长，仍需要在单薄环节鼎力大举投入。在苏宁和蒙牛转型为新零售商业模式中，从企业定位、业务系统、关键资源、盈利模式、收入和企业价值六方面临两家公司新零售转型举行分析，得出其基于企业配景、关键资源、盈利模式各有所差别的新零售商业模式下，在结构新零售前期都倾力投入后，如今双双迎来了利润增长点。这也是两家公司新零售转型的结果所在。

结 论综合以上分析，在新零售市场情况下，零售商和传统生产制造型企业基于各自配景差别，新零售的商业模式转型路径有所差异。正如苏宁和蒙牛，自身拥有的资源差别，如生产要素中，苏宁需要接纳“货”的“零售+生态”路径，满足消费者全品类商品的购置需求，蒙牛则需要“场”的“零售+生态”和“零售+体验”转型路径，为消费者结构线上线下购物场景。苏宁自身平台和智慧物流对外开放，蒙牛与平台型企业战略互助，为其定制个性化产物，在新零售情况下，双双在自身擅长的领域实现资源共享，实现多方共赢。

虽然双方基于配景的差别，在众多分支部门接纳的路径差别，可是对大数据的收罗、云盘算技术和物联网在应用上趋于一致。在系统性思维和全渠道思维的框架下，在整个工业链上实现数字化以及组织治理的协同生长。*文章摘编自《治理会计研究》杂志2019年第4期总第07期 案例研究栏目。

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